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Casi di successo di transizioni agili in Italia
Sarebbe interessante avere una lista di casi di successo transizioni agili in Italia
fA
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Risposte a questa discussione
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Permalink Risposto da Ricardo Torre Isla su -
Scusa la mia ignoranza, ma cosa intendi per "Casi si successo transizioni agili" ?? ...
Io vi posso raccontare di un progetto di circa un anno, gestito con Agile Scrum, che è stato un successo ...
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Permalink Risposto da Fabio Armani su -
Ciao Ricardo,
con il termine transizione agile intendo "Agile Transition" ovvero il processo di trasformazione di un' azienda da tradizionale ("waterfall", silos oriented ...) ad Agile.
In questo caso si parla di parecchi team e di parecchi progetti agili a partire dai primi progetti pilota fino ai progetti di sviluppo a regime
In questi anni ho guidato il processo in alcune aziende italiane. Ovviamente sono interessato anche al racconto di singoli progetti agili ...
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Permalink Risposto da Matteo Vaccari su -
Ciao Fabio,
nella mia limitatissima esperienza molte aziende spesso non fanno waterfall, fanno "a capocchia", ovvero senza alcun metodo. La transizione ad agile anche in questo caso può essere molto positiva.
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Permalink Risposto da Riccardo Zorn su -
Ho un caso di successo parziale.
Ovvero team waterfall, e waterfall fatto male con micro-branch per soddisfare esigenze commerciali e progetti a lungo termine che di conseguenza andavano a rotoli. Sviluppatori incordati su tecnologie e metodologie paleontologiche. Niente unit testing, issue tracking, nemmeno svn.
Il mio obiettivo: creare know-how e consapevolezza di Scrum e XP; introdurre diversi strumenti a supporto. Il tutto gradualmente, senza interrompere i cicli di release.
Risultati ottenuti in circa un anno:
Positivi:
Sviluppatori più contenti, aumentata produttività (circa 30%), aumentata solidità del prodotto;
Negativi:
I commerciali dopo un anno non riuscivano a capire cos'è un backlog. Non inserivano i nuovi requisiti nell'issue tracker. Gli amministrativi li spalleggiavano e cercavano di inserire requisiti al volo per lo sprint in corso. Risultato: dopo altri 6 mesi ho lasciato l'azienda.
Conclusioni:
Non sempre ciò che è buono viene visto come buono. Soprattutto per un manager che non accetta di non poter dire al singolo sviluppatore cosa deve fare oggi scavalcando il capo progetto.
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Permalink Risposto da Sergio Berisso su -
> Riccardo:
> Non sempre ciò che è buono viene visto come buono.
> Soprattutto per un manager che non accetta di non poter dire al singolo sviluppatore
> cosa deve fare oggi scavalcando il capo progetto
:-D
Si, se l'upper management non ti appoggia pienamente il rischio (come al solito) è che la gente non voglia lasciare la strada vecchia per la nuova.
Non ci sono indici, dati, certezze di miglioramento ed aumenti di stipendio che tengano ;)
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Permalink Risposto da Francesco Castrorao Barba su -
Concordo in pieno con Riccardo.
Ho sviluppato una tesi su Agile, interessava in particolare il project managment per prodotti realizzati con Scrum. Quando, agli inizi ho studiato questa metodologia, ho sottovalutato la frase "il team deve comprendere il modo di pensare in Agile". Niente di più sbagliato! Alla fine ho notato che è difficile accettare un modo di lavorare differente per chi ha lavorato fino ad allora in modo waterfall. Ciò nonostante l'efficacia e i vantaggi di questa metodologia sono stati accettati e riconosciuti. Basta un po di tempo e devozione...e poi ci si rende conto che la cosa funziona.
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